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8月23日，华为内部发布了由任正非发表的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。其中，提到了一句话：把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。

今年是新冠疫情出现的第3个年头，从前期的“全国蔓延”到现在的“区域性爆发”。人们对待疫情，开始从最初对病毒的恐惧变成了对工作/生活困扰的担忧。这种担忧延续到了生活中的方方面面，消费习惯的改变甚至于到了餐桌之上。

新消费赛道从21年上半年的资本热捧到如今的“无人问津”，22年预制菜行业的“如火如荼”到“雷声大，雨点小”的“黯然退场”。一时之间，国内唱衰食品板块的声音此起彼伏。

可事实真的是这样么？

现阶段就像被浓雾环绕，看不清前路的感觉。疫情给行业带来了几次涨跌，初期也就是20年那段时间是第一波冲击，全国疫情防控，居家不出，不管是餐饮连锁还是工业生产，几乎都处于停滞。

这一波的冲击随着全国清零，在下半年迎来了报复性反弹，20年下半年从大盘看将上半年的影响对冲掉不少，甚至有的品牌还能维持同比增长。并且，21年的三八节时期因为春节后的报复性消费，让很多商家对下半年的形式都做出了较为乐观的判断，从而将全年目标上调。

同时，因为疫情原因直播行业的快速崛起对食品行业也是一波利好，几大头部主播的带货能力让商家看到了花钱上直播能够快速为品牌带来流量和收益，并且持续吃直播红利。

不过，这好景不长。从21年618开始，疫情的影响开始体现到每一个消费者身上，因为疫情管控导致收入下滑，直接影响了消费欲望，之后一路下滑21年惨淡收尾。

22年初上海的疫情又是雪上加霜，一些新零售品牌把上海视为主战场，还有很多供应商的公司工厂及仓库也在上海，上海的瘫痪导致供应链受到严重影响。

2022年是新冠疫情出现的第3个年头，从全国蔓延到现在的区域爆发。人们也从最初的对病毒的恐惧变成对未知的担忧。

区域性的爆发会造成短期的物流阻滞、供需失衡、临时封控，这对于具备完善供应链的大食品公司可能影响不是那么大，但是对于一些小厂和新消费品牌来说，可能是毁灭性的打击。

眼睁睁看着一些竞品就此消失。具体的品牌就不指出了，之前有一个品牌在李佳琦和薇娅的直播都有多次露面。用半年时间做到了类目前三，一年内做到了类目第一，融资上千万。

但是，近期再进去人家的店铺，已经只剩五六个链接而且都是之前的库存产品了。另外一家知名的线下连锁餐饮企业的线上店，22年7月还在出售21年10月为当年双十一备货生产的产品。跟他们的供应商也接触过，整个22年没有新下订单。

也跟食品同行进行过交流，现在很多企业都是处于两难的境地。食品有保质期要求，一旦封闭管理，过保就无法继续生产销售。所以，要么有订单缺少原料库存，要么备了货卖不出去，之前的良性循环已经被打破了。

另外，大厂的做法不可拟效。之前看过疫情期间几家上海食品企业的专访，他们的保供措施，很多也借助了非常规手段，比如申请特批，或者敢死队式的物流输送。

对比疫情前后，出口国企受海运费、汇率影响，效益逐年下滑，好在政府有各种项目补贴，据说还可以维持正常生产销售，但是奖金绩效明显不如以前。

真实困境：疫情下经营的“加法与减法”

除消费者需求的改变、仓储及产能问题，供应链问题更是疫情期间食品行业必须要认真思考的事情。大厂的应对方式也是有利有弊，例如：①完善供应链渠道；②搭建需求地工厂；

对于大企业而言，它们的考验主要体现在集团层面的管控能力和协调能力，以及对不同地区之间的调配流转能力。成本也不是小厂能承担的，不少新消费品牌是靠代工生产。

所以，在这个大环境期，你所在的公司有碰到过具体的供应链问题么？针对周转率降低和物流问题，企业有做什么改变和预案策略么？

不一定是正向的，给大家聊聊一些负面案例。

1:先说说A公司情况，在之前，A公司供应链能力比较单薄。再加上公司食品专业的同事较少，所以存在较多问题。可以说行业能踩的坑基本一个不落。

当时，产品的主要问题大概有这么几类：

一，供应商储备不足，部分环节没有备选供应商，缺少议价能力；

二，供应商生产能力有限，前期合作存在较多问题；

三，公司对自身需求及定位不清晰，产品线混乱；

解决主要任务1是擦屁股，处理之前各种烂摊子；2是借助品牌升级的时间点，将产品体系化。这个就是在20年3月到7月之间完成的，也正好对应疫情后的第一波回暖。

目前企业的状况不算太好。自从A公司老板亲自接手线上运营后，效益与日俱下，成天喊产品跟供应链压价(lll￢ω￢)

其实，对于这个问题，现在只能聊聊一些不正能量的内容。其实之前想说的就是，一个对产品和行业都没有很深了解的老板是怎么一步一个坑精准踩中的。

降本增效，在任何一个企业任何的发展阶段都是一个基本的需求，但是前提是在对自己有一个清楚的定位。并且，对市场有清晰了解的情况下进行判断。

早在市场第一波回暖的时候，我们已经完成了产品的重新定位和分类。也在各环节增加了备选供应商有的部分也做了平行采购，从原料成本上来说采购成本降幅在10%~25%左右。

但是，当时最大的问题是出在运营端，也就是卖不出去货。产品是经过市场验证的，不能完全归属产品问题。主要原因是运营同事之前非专业运营，是文案岗转岗且没有经过专业培训，能力有限但负责重要的推广。

老板是因为老员工舍不得开掉。每次电商端都会按照自己的判断提出备货需求，在所有物料都到仓后，在预期时间内无法销售完，就造成了库存的积压。

再加上包材设计，存在缺陷。但是，为了外观选择坚持原设计，导致生产过程中存在很多后续问题。而且，因为是老板需要，所以最后没有人去承担相应的后果。

最后总结；对于消费品行业来说，运营也是十分关键的。如何在大品牌林立的类目中，打出一条属于自己的道路。不能只靠臆想来布局，运营决策都应该依据一定的有效数据上做出。增量速度放缓后，企业过往所积累的弊端也会成倍地放大。

也正如提到的实际情况，运营并非仅仅只是把产品上架到平台上，就无所事事了。还需要考虑备货反馈、多渠道布局、活动运营、流量推广、售后支撑、供应链、产品研发等多重板块。

这些问题没有管理者去试图解决么？疫情时期，可谓是企业的“照妖镜”。

目前也没有明显看到效果。因为市场整体回暖，所有问题并没有在20年底体现出来。到21年3月因为过年后的报复性消费，38妇女节的销量明显高于预期。于是，全年的目标开始临时上调，并且开始接触头部主播。

对后期影响最大的动作就在这个时间点。因为轻信所谓的内部人员的承诺，在头部主播没有明确选品协议的情况下，参考同类产品下单备货，导致包材物料库存积压，部分过期已无法继续使用，原料因生产时间滞后，在知道无法合作后转为其他产品订单消化掉了。

同样，这个决策是A老板自己做的，自己没有承认过决策失误，也没有人来为这个失误负责。在盲目备货的同时，正常销售还是在进行，但是因为平台单一，缺乏站外流量，站内引流费用高，看上去GMV还可以，但是利润并不理想。

一些产品库存积压情况还是时有发生。简单来说，就是按照老板的需求备了货，但是产品卖不掉。同时，公司缺乏对库存产品及临期产品的处理渠道，导致过期品的耗损成本很高。

之后，意识到单一平台会比较局限，开始进驻抖音，京东等平台。但是已经错过了大盘的上涨以及平台的红利期，可以说在整个运营节奏上是比较失败的。

还有一点是在定价策略上，主张让利消费者，结果就是卖得越多，供应商赚得越多，我们的利润空间被压缩得相当严重。

在产品外包装设计上也代入了过多的个人喜好，没有参考目标客群是否接受和理解，至少内部吐槽声音还是比较多的。

所以，整体感觉就是A老板在玩沉浸式经营游戏，就像是那种模拟经营的游戏。所有都按照自己的喜好来。基本没有考虑过疫情期间是否需要对产品形式做出改变，是否需要以疫情时期的食品需求作为宣传切入点，以及扩充产品类别等等。

以上就是目前的负面案例了。

终章畅想：后疫情时代，食品板块的“何去何从”

文章有提到一块内容，但是这也是很多食品企业所关心的：对库存商品及临期商品的处理渠道。

其实，近两年来，临期食品行业也在被资本所关注。究其原因，也是因为人们生活习惯和消费的转变，无论是线上临期食品平台，还是线下门店都获得了资本融资。

这条冷门赛道的发展，对于食品行业来说，有什么具体影响呢？究竟是利大于弊，还是弊大于利呢？

从整体来说是利大于弊的。

现在很多商超里也会有专门的临期专柜，基本在3~5折的范围。从食品安全的角度来看，出厂前都会做货架期的测试，在符合储存条件的情况下，保质期内的食品都可以正常食用，但是或多或少风味上会有一定的影响。

不过，食品毕竟有别于其他商品，越接近保质期到期时间，其风险也越高。了解的一些饮用水的厂家会针对临期水寻找一些大型活动或者赛事，以低价策略解决呆滞库存和临期产品以加速资金回流减少损失。

从普通消费者的角度，临期产品缩短了他们对这个产品的使用时限的要求，因为购买即认可并知晓该产品已经处于临期。但是从采购价格的角度能享受到较大折扣，还是会有市场。但是对这种临期食品平台要求应该要更加严格，比如过期食品的报废处理公示以及临期食品上架前需要二次查验等等，还是很有必要的。

朋友的公司今年年前为他的渠道商备了一大批货，后来因为疫情，渠道商以没有正式订单为由，没有执行采购。然后倒霉的是，他的工厂和仓库在上海，当时货在库里也调不出来。等疫情过去还有几个月到期。后来他们自己在pdd低价出了一些，也有处理临期食品的公司联系，但是给的价格都是亏本的，没有接受

所以，商家在遇到产品临期的时候可能更多希望还是保本的方式自己灵活处置，如果临期平台能够给商家留有一定利润空间，对商家还是比较有帮助的。

食品行业属于重资产、资金密集型行业，本身需要保证良好的库存周转率，才有健康的现金流供以经营及采购。如果厂家生产过多的产品，导致囤货积压，下游需求端又卖不出去货，库存品就会由此产生，形成资源错配。

临期食品的销售渠道解决食品企业的库存压力，对于品牌的影响也能控制。毕竟购买临时食品的客群，虽然与目标客群有所重合，但是仍然在消费能力和消费意识上仍有不小的差别。至于【度】的把控，这就是老板们要权衡利弊的时候了。

接下来，是最后一个问题，让咱们做一个大的畅想：

在后疫情时代，食品行业的增长方向在哪里？在此基础上，对于食品人来说，将何去何从？

我觉得食品企业后续的发展可能更需要考虑的是精准定位和推送了，食品行业的蓝海可以说非常小了，很少有别人没去触碰的地方。

但是，食品有其地域性的限制。怎么针对各个地区不同的饮食习惯推出适合当地消费者的产品，或者让自身的产品能在具有自身特点的同时更大众化，会是一个值得花时间思考的点。

从食品行业从业者的角度，疫情期间还是多了解行业资讯，多学习多成长。只要人还要吃饭，就永远对食品有需求。另外，食品在任何时代都不能脱离口味，可能每个阶段有每个阶段的侧重点。有的做0糖0脂，有的做保健功效，但是回过头看还是口味为王。

后记

【我依然相信好的产品，自己是会说话的】

谈话最后回归到了食品行业经营的本真：好的产品会自己说话，这是一代食品人由衷的期望。在这艰难的持久战中，谁走得更远，拼的更多的是硬实力：产品、服务、运营、经营与现金流。

Good things sometimes take time.

注：文/橘先生，文章来源：鸟哥笔记，本文为作者独立观点，不代表讯有立场。